Comment déléguer efficacement afin d’être plus stratégique?

La majorité des gestionnaires que je rencontre souhaitent déléguer davantage, pour assumer leur rôle stratégique, pour développer leur équipe, pour apporter leur pleine valeur et pour se consacrer à des projets de développement. L’intention y est toujours. Pourtant, ils/elles se trouvent dans le feu roulant des opérations et peinent à se dégager du temps pour adopter cette posture stratégique. Pourquoi est-ce si difficile de se sortir des opérations et de déléguer? Comment, comme gestionnaire, peut-on rendre notre équipe plus autonome à se concentrer sur le « quoi faire » et le « comment faire » pour nous permettre davantage de focus stratégique sur le sens de direction? 

- Anik Desjardins

L’illusion de la délégation  

Nous croyons souvent que nous déléguons lorsque nous demandons à d’autres d’effectuer des tâches précises et que nous leur disons comment faire. Quoique ce type d’intervention ait le mérite d’être clair, il réfère davantage à dicter qu’à déléguer et coacher.  

Lorsque nous déléguons une tâche de façon directive, nous prenons la responsabilité du « quoi faire » et du « comment faire ».  Il est alors fort probable que lorsque notre employé complétera la tâche et qu’il rencontrera un problème, il se retournera vers nous pour avoir une solution.  Et alors, nous pensons « je délègue à mon équipe mais elle ne prend pas en charge et ne se responsabilise pas, je me retrouve toujours à régler les problèmes ».  Et c’est une roue qui tourne. L’équipe ne développe pas son autonomie, attend les consignes et est mode exécution. Et comme gestionnaire, nous entretenons notre sentiment que nous sommes les seuls à prendre en charge. Nous ne réalisons pas que nous faisons partie de la solution, en apprenant à déléguer la responsabilité du « quoi/comment ». 

Comment déléguer efficacement, alors? 

 Déléguer implique de donner de la marge de manœuvre d’action et de décision sur le « quoi-comment » (et possiblement sur le sens de direction) de projets entiers - de A à Z - en acceptant les risques qui en découlent. Le risque que les choses soient faites de façon différente à la nôtre, le risque d’erreurs ou de faux pas, le risque de retards de livrables. Vous me direz qu’à moins d’avoir des gens compétents et matures en poste, déléguer un projet ne sera pas nécessairement un succès du premier coup. Je vous l’accorde et vous propose donc d’y aller par étape et de prendre les gens où ils se trouvent, à leur niveau d’autonomie, pour les supporter et développer leur confiance et leur imputabilité.  

Prenons l’exemple récent d’une gestionnaire qui souhaitait déléguer la responsabilité de gérer des clients difficiles à deux employés qui, depuis des années, avaient pour instructions de se référer à leur gestionnaire. Leurs muscles pour générer des solutions et prendre des décisions par eux-mêmes n’avaient pas été sollicités depuis longtemps, il fallait donc leur donner une chance de s’adapter et d’apprendre à être plus autonomes. 

La gestionnaire a commencé par solliciter leur opinion dans la gestion de situations de clients difficiles. Avec le temps, elle les a supportés, en les coachant, à identifier et tester leurs propres décisions et solutions à des enjeux clients simples. Elle le faisait toujours en leur assurant son support si leurs interventions n’atteignaient pas l’impact souhaité. 

Après les premières interventions, elle les questionnait sur leur impact et parfois, sur d’autres options qu’ils auraient pu explorer dans les circonstances. Ils ont senti, après quelques essais, qu’ils avaient droit à l’erreur. Au fil des mois, ils ont commencé à se faire confiance et à oser gérer davantage de problématiques courantes. Ils ont pris de plus en plus d’initiatives, progressaient et se responsabilisaient. Elle pouvait maintenant déléguer des projets plus larges et des décisions plus complexes, tout en les supportant. Ils gagnaient confiance en eux et elle aussi. Et elle pouvait maintenant se concentrer sur des projets de développement qu’elle mettait auparavant de côté. 

La confiance, un ingrédient clé dans la délégation 

Pour déléguer et accepter les risques qui en découlent, nous devons développer, entre autres, notre confiance en les autres et notre capacité à accepter l’imparfait. La confiance et le droit à l’erreur, dans les projets que nous choisissons de déléguer, permettront aux autres de prendre le « risque » des initiatives et de faciliter le progrès, l’apprentissage et l’autonomie.  

Réflexion sur votre niveau de délégation 

Je vous invite à faire une réflexion sur votre propre niveau de délégation et de confiance envers votre équipe afin de faire ressortir des pistes qui vous permettront de vous dégager du temps pour adopter la posture stratégique que vous souhaitez. 

• Déléguez-vous des tâches, des projets (de A à Z) et des décisions? 
• Comment réagissez-vous (verbalement et non verbalement) quand les choses ne sont pas faites à votre manière ou que vous décelez une erreur? 
• Quelles sont des sphères de vos responsabilités que vous pourriez déléguer? Qu’est-ce que ça vous permettrait de réaliser? 
• Comment pouvez-vous développer votre équipe à prendre en charge le « quoi/comment »? 
• Comment démontrez-vous à vos employés que vous leur faites confiance?  

• Quelle sera votre prochaine étape pour déléguer davantage? 

Nous gérons tous des responsabilités opérationnelles par automatisme, par habitude ou par facilité. Je pense donc qu’une réflexion ou une révision, sur une base régulière, quant à notre niveau de délégation et de développement de notre équipe, nous aide à passer de l’intention d’être plus stratégique à l’acte. Et du même coup, de mobiliser notre équipe.