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5 habitudes à adopter pour être un bon leader-coach

articles Apr 09, 2021

 

Tout leader souhaite que son équipe soit motivée, engagée, innovante et performante. C'est ce que la posture de leader-coach vous permettra d'accomplir. Cependant, pour y arriver,  vous devez adopter des comportements spécifiques afin de vous dédier complètement à accompagner votre équipe à développer son plein potentiel : à être un chef d'orchestre et à mettre de côté votre posture d'expert. Voici donc notre liste des 5 habitudes essentielles à adopter, au quotidien, avec votre équipe, pour être un bon leader-coach. 

 

Écouter pour l'autre 

La première habitude à mettre en place pour être un bon leader-coach est de se pratiquer à écouter pour l'autre. Qu'est-ce que ça veut dire? Il faut écouter l’autre pour lui et non pas pour nous-même. Nous ne sommes pas là pour la performance ou pour répondre. Nous écoutons dans un état d’esprit détaché de nos propres intentions, nous écoutons avec cœur, avec intuition, sans jugement. Nous entendons ses valeurs, ses croyances, ses suppositions, son énergie, son intention, ses compétences, ses émotions au-delà de ce qui est exprimé, ses ressources, son potentiel et son dévouement. C’est en ce sens que nous écoutons de façon globale, comme un canal extérieur à la conscience de l’autre. Pour y parvenir, notre intention doit être claire et nous devons nous y exercer. C'est ce qu'on appelle l’écoute de niveau 3 dans notre modèle des « 3 niveaux d'écoute » que vous pouvez retrouver dans notre abonnement gratuit, en cliquant ici

 

Arrêter de donner toutes les réponses

Combien de fois, lorsqu'un membre de votre équipe vient vous voir pour une question, cette question aurait pu être répondue par lui ou elle directement? Souvent, les gestionnaires que nous accompagnons nous disent que c'est au moins 50 % des questions qui auraient pu être répondues par son équipe. Par automatisme, lorsqu'une personne de notre équipe nous pose une question, on a souvent tendance à y répondre, parce qu'on a l'expérience et on pense que c'est notre rôle de gestionnaire. Cependant, on ne rend pas service à l'autre et on ne responsabilise définitivement pas notre équipe en agissant ainsi. Ce qui veut dire que lorsqu'un membre de votre équipe vous pose une question, vous devez vous retenir de lui donner la réponse, même si vous la connaissez, et même si ça pourrait vous faire sauver du temps. Vous devez laisser les membres de votre équipe identifier ce qu'ils souhaitent accomplir et leurs possibilités, avec votre aide au besoin, afin qu'ils prennent une décision sur leur meilleure solution. 

 

Aider à la génération de possibilités 

Générer des options est la deuxième étape dans notre modèle de coaching, expliqué en détails dans le guide Propulsez votre équipe, et consiste à aider l'autre personne à générer des options et des solutions en fonction de son objectif. Généralement, lorsque notre employé ou notre collègue a identifié le résultat souhaité, sa « destination », il proposera spontanément une ou deux options pour l’atteindre. Le silence est d’or à cette étape! Deux options forment souvent un dilemme, alors que trois est un chiffre magique qui permet vraiment de faire un choix ! Mettons notre chapeau de rêveur pour imaginer tous les possibilités... et permettons-nous d’être fou ! À cette étape, il s’agit d’encourager l’interlocuteur et de l’amener, par nos questions, à creuser et à explorer jusqu’à ce que se dégagent au moins trois options. Devant plusieurs options, il sera en mesure de choisir celle qui l’anime le plus. Les chances que notre employé ou notre collègue soit motivé à mettre en application sa propre solution quand elle vient de lui sont nécessairement plus élevées que si elle lui avait été dictée. 

Voici quelques exemples de questions pour générer des options :

  • Quelles sont tes options ?
  • Lesquelles sont viables ?
  • Comment pourrais-tu… ?
  • Sur quelles ressources peux-tu compter ? 
  • Quels sont les obstacles à l’atteinte de la solution ?

 

Poser des questions différemment 

Toute question, selon la façon dont elle est posée, donne une orientation au dialogue. Évitons d’expliquer de long en large notre question ou encore de tenter d’y répondre nous-même. Et posons avec parcimonie les questions fermées, qui limitent le champ des possibilités. Par exemple : « Est-ce clair? », « Sais-tu quoi faire maintenant? » ou encore « Est-ce que ça règle le problème ? ». Les meilleures questions sont simples, courtes, ouvertes, cherchent à clarifier le propos, elles peuvent provoquer ou mettre au défi, elles sont orientées sur les solutions et sur l’avenir. Elles permettent aux gens de sortir de leur problème, de changer leur façon de penser en explorant de nouvelles possibilités, en faisant prendre conscience de nouvelles perspectives et en menant à de nouvelles réponses insoupçonnées. Nous orientons souvent nos questions sur le pourquoi afin de comprendre l’autre. Pourquoi as-tu fait ça ? Pourquoi as-tu choisi cette option? Ce type de question peut être intimidant. Nous pouvons formuler autrement, dans la même intention de comprendre. Par exemple : « En quoi est-ce important pour toi? ». 

 

Accepter les erreurs

Ne pas répondre aux questions de votre équipe veut également dire que vous devez accepter les décisions qui seront prises par vos employés. Ce ne seront pas toujours celles que vous auriez prises, ni celles qui étaient les meilleures solutions, mais l'expérience en vaudra la peine. Si à chaque fois qu'un membre de votre équipe prend une décision et que vous renversez constamment celle-ci, ils arrêteront d'en prendre et continueront de vous poser des questions pour que vous preniez vous-même les décisions. Il faut donc être prêt à accepter que des erreurs seront commises, mais qu'elles permettront à tous de grandir et de se développer. 

 

Bref, être un leader-coach demande d'adopter une posture différente, de laisser de côté sa posture d'expert qui connaît les réponses afin de se dédier à accompagner notre équipe pour développer son plein potentiel et contribuer de façon significative à l'atteinte des objectifs fixés. 

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